Die öffentliche Verwaltung befindet sich mitten in einer Phase tiefgreifender Veränderungen. Digitalisierung, gesetzliche Anforderungen, Fachkräftemangel und steigende Erwartungen von Bürgerinnen und Bürgern führen dazu, dass immer mehr Vorhaben in Projektform umgesetzt werden. Projektmanagement gehört deshalb längst zum Alltag vieler Behörden, Forschungseinrichtungen und öffentlicher Institutionen. Und dennoch beobachten wir in unseren Projekten immer wieder ein ähnliches Muster: Projektmanagement existiert, allerdings nicht als gemeinsamer Standard. Jeder Bereich arbeitet nach seinen eigenen Erfahrungen, Methoden und Werkzeugen. Projektleiterinnen und Projektleiter engagieren sich mit großem Einsatz, doch organisationseinheitliche Leitplanken fehlen häufig. Das führt selten zum Scheitern einzelner Projekte, wohl aber zu Reibungsverlusten, die sich über die gesamte Organisation summieren.

Projektmanagement ist vorhanden, aber unterschiedlich ausgeprägt

Viele Organisationen verfügen bereits über Schulungen, Vorlagen, erfahrene Projektleitungen oder einzelne Standards. In der Praxis sind diese Bausteine jedoch häufig nicht organisationsweit verzahnt. Jede Organisationseinheit entwickelt ihre eigenen Vorgehensweisen, Dokumentationen und Kommunikationsformen. Dadurch entstehen unterschiedliche Projektmanagement-Welten innerhalb derselben Organisation.

Die eigentliche Herausforderung liegt nicht im einzelnen Projekt

In einem aktuellen Beratungsprojekt verfügte die Organisation bereits über Schulungen, Weiterbildungsangebote, Vorlagen im Intranet und eine Arbeitsgruppe zur Weiterentwicklung administrativer Projektstandards. Dennoch zeigte sich im Projektalltag ein anderes Bild:

• Rollen und Verantwortlichkeiten waren unterschiedlich interpretiert.
• Projekte wurden nach verschiedenen Methoden geplant und gesteuert.
• Informationen lagen verteilt in unterschiedlichen Systemen.
• Einheitliche Kriterien für Priorisierung oder Reporting fehlten.
• Projektleitungen übernahmen ihre Rolle zusätzlich zum Tagesgeschäft, ohne dass Aufgaben oder Kapazitäten entsprechend angepasst wurden.

Gerade letzterer Punkt wird häufig unterschätzt. Projektleiterinnen und Projektleiter verantworten komplexe Vorhaben oftmals neben ihren eigentlichen Fachaufgaben. Selbst bei hoher Motivation führt dies langfristig zu Zielkonflikten, Überlastung und einem eher reaktiven als aktiven Projektmanagement.

Drei typische Symptome fehlender Projektmanagement-Standards

1. Fehlende Transparenz

Oft existieren verschiedene Listen, Excel-Dateien oder Bereichsübersichten, jedoch keine gemeinsame Sicht über aktuell laufende und geplante Vorhaben. Gleichzeitig fehlt häufig eine übergreifende Projektportfolio-Steuerung. Dadurch wird es schwierig, Ressourcen sinnvoll zu planen, Abhängigkeiten zu erkennen und Projekte organisationsweit zu priorisieren.

2. Unterschiedliche Rollen und Verantwortlichkeiten

Projektleiter ist nicht überall Projektleiter. Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse unterscheiden sich häufig zwischen Bereichen. Gerade in bereichsübergreifenden Projekten führt dies zu zusätzlichen Abstimmungsschleifen und Verzögerungen.

3. Methodenvielfalt ohne gemeinsame Leitplanken

Klassisch, agil oder hybrid – grundsätzlich ist jede Vorgehensweise legitim. Problematisch wird es, wenn jede Organisationseinheit eigene Templates, Statusberichte oder Planungsinstrumente entwickelt. Dadurch steigen Kommunikations- und Dokumentationsaufwand, während die Vergleichbarkeit sinkt.

Projektleitung ist häufig keine Vollzeitaufgabe

Projektmanagement wird häufig als zusätzliche Aufgabe verstanden. Operative Aufgaben haben Vorrang, Risiken werden oft erst unter Zeitdruck sichtbar und Projektsteuerung beschränkt sich auf das Nötigste. Ursache ist selten mangelndes Engagement, sondern fehlende organisatorische Rahmenbedingungen.

Dokumentation ist mehr als Ablage

Abstimmungen dauerten länger und Entscheidungen waren häufig nur schwer nachvollziehbar. Ein wiederkehrendes Muster war der Umgang mit Projektdokumentation: Entscheidungen wurden zwar in Meetings getroffen, jedoch nicht oder nur unvollständig dokumentiert. Protokolle fehlten, waren veraltet oder lagen auf persönlichen Laufwerken, auf die andere Projektbeteiligte keinen Zugriff hatten. Mussten Entscheidungen später nachvollzogen oder neue Mitarbeitende eingearbeitet werden, fehlte oft die notwendige Transparenz über Hintergründe, Verantwortlichkeiten und Beschlüsse.

Standardisierung bedeutet nicht Bürokratisierung

Ein guter Projektmanagement-Standard schreibt nicht jedes Projekt im Detail vor. Er definiert einen gemeinsamen Rahmen für Rollen, Mindestinformationen, Entscheidungswege, Werkzeuge und eine angemessene Skalierung je nach Projektgröße.

Drei Erkenntnisse aus der Praxis